Dann wurde ein Zeitraum von 30 Jahren simuliert (1980 bis 2010, siehe Bild rechts). Ein Ergebnis der Simulation war die blaue Kurve, die den Auftragsbestand darstellt. Deren Verlauf in diesem einfachen Modell entsprach dem tatsächlichen Verlauf bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt; eine Prognose für die Zukunft sah düster aus.

Im nächsten Schritt sollte mit Hilfe des Modells die Frage überprüft werden: Bewirkt ein stärkerer Vertrieb einen kontinuierlichen Zuwachs an Kunden? Eine dementsprechende Veränderung der Einstellungen im Modell ergab: Die Kurve wies ähnlich steil nach unten (siehe untenstehendes Bild).

Spätestens jetzt war klar, dass eine innerbetriebliche Optimierung nicht ausreichen würde, um das Überleben des Unternehmens zu sichern: Es müssen neue Dienstleistungen entwickelt oder aber neue Märkte erschlossen werden!

2. Beispiel: Engpässe ermitteln

Der Hintergrund: Die Auslastung eines Gießereibetriebes war gut, jetzt aber drängten die Kunden auf niedrigere Preise bei höheren Anforderungen. Dem drohenden Auftragsrückgang wollte das Unternehmen mit Preissenkungen entgegenwirken. Nun blieb der Gießerei aber zu wenig Gewinn, so dass die Preise wieder angehoben werden sollten. Nun versuchte man über Jahre hinweg, mit viel Aufwand in Fertigung und

Vertrieb die Teile neu zu kalkulieren - und die erhöhten Preise beim Kunden auch durchzusetzen. Die neue strategische Ausrichtung hatte sich jedoch bald überlebt: Eine Studie eines Marktforschungsinstitutes ergab, dass die Preise der Gießerei nicht unter den gängigen Marktpreisen lagen.

Die Grundfragen: Welche Kapazität hätte die Gießerei bei (angenommener) optimaler Produktivität mit der bestehenden Mannschaft und technischen Ausrüstung?
In welchen Bereichen könnten Investitionen in Personal, Maschinen oder Material die Produktivität erhöhen und die Gießerei rentabler machen?

Die Vorgehensweise: Gemeinsam mit dem Kunden haben wir eine Prozessmodellierung und eine Darstellung des Prozessablaufes erarbeitet. Dabei wurde die theoretisch erreichbare Produktivität ermittelt. Dann wurden Teammeetings zusammen mit Fertigung, Vertrieb und Geschäftsführung veranstaltet, um anhand des entwickelten Modells Engpässe aufzuzeigen und Schlüsselfaktoren zu ermitteln.

Das Ergebnis: Die Kapazität eines einzelnen Prozessschrittes, der Wärmebehandlung, hatte entscheidenden Einfluss auf den theoretisch möglichen Gesamtdurchsatz des Betriebes. Dieses Ergebnis kam für alle Mitarbeiter der Gießerei völlig unerwartet. Somit war der Weg frei für eine sinnvolle Investition, die die Produktivität des Betriebes entscheidend erhöhen konnte.